Organizační kultura – MámNapad.cz

Koučinkový program JIC PLATINN pomohl firmě CDC Data

Adam Novák — Mon, 13 Mar 2017 17:09:05 +0000

Růst tržeb o 40 procent a o dvě nuly vyšší řád zakázek. To jsou výsledky koučinkového programu JIC PLATINN, který absolvovala jihomoravská společnost CDC Data. Svůj obchodní tým vložila do rukou experta JIC, který pomohl přenastavit model fungování celého týmu. Díky zrychlení růstu firma nabírá pět nových zaměstnanců.

Společnost CDC Data začínala před dvaceti lety v Mikulově jako malá regionální firma. Ambice po celorepublikovém působení se začaly plnit v roce 1998, kdy firma otevřela první pobočku v Brně a v roce 2002, kdy přibyla pobočka v Praze. Dnes už má poboček šest a pracuje pro pivovary Heineken, Českou televizi, 1. lékařskou fakultu Karlovy univerzity, Kongresové centrum Zlín nebo břeclavské Vodovody a kanalizace. Nabízí jim outsourcing IT oddělení, což je vychází levněji než stavět svůj vlastní tým techniků.

Ani po dvaceti letech na trhu ale firma svůj potenciál nevyužívala naplno. „Jádrem naší firmy jsou informační služby, firma proto měla tendenci přemýšlet více technicky než obchodnicky. Stále jsme přemýšleli, jak vylepšovat produkty, ale méně jsme řešili, jak a komu je prodávat,“ popisuje identifikovanou brzdu v růstu firmy jednatel společnosti CDC Luboš Strapina. V rámci programy JIC PLATINN firma začala spolupracovat s expertem Milanem Pařilem, jehož úkolem bylo definovat obchodní strategii a systematizovat řízení obchodu.

Důležité bylo zlomit v obchodnících fixaci na jisté, ale rozsahem malé zakázky, které společnost jako takovou neposouvaly dál. Expert pomohl přenastavit motivační systém tak, aby se obchodníci nebáli oslovovat větší a pro firmu zajímavější klienty, ale zároveň byli ochotni mezi sebou spolupracovat navzájem. Zavedené menší zákazníky se tak díky novým procesům a cílům nyní daří předávat juniorům a tým spolu ochotně kooperuje. Přenastavení obchodu se už po prvních měsících nového fungování podepisuje na vzrůstajících tržbách a nových klientech, kteří čerpají služby nikoliv za dřívější stovky tisíc korun ročně, ale v některých případech i v řádu desítek milionů korun za rok.

„Majitelé zavedených firem se často zdráhají pustit k rozhodování lidi zvenčí, kteří se ale můžou na chod firmy podívat okem někoho se zkušeností z mnoha jiných organizací a týmů. To pomáhá najít skutečně nejlepší řešení a dodává klientovi odvahu udělat i větší změny či inovace,“ popisuje přínos zapojení pohledu zvenčí expert na strategické a změnové řízení z konzultační agentury Inpram Milan Pařil. Tyto bariéry se snaží JIC překonat pečlivým výběrem profesionálů, kteří mají v kariéře úspěšný byznys a touhu pomoci v cestě za úspěchem dalším podnikatelům. Prvních čtyřicet konzultací je navíc pro firmu zdarma.

Zdroj: TZ JIC

Inovační superman podle Toma Kelleyho

Adam Novák — Wed, 14 Oct 2015 07:44:35 +0000

Nedávno jsem se účastnil diskuze s manažery výrobní firmy, kteří se bavili o tom, jak si představují inovativního zaměstnance. Padala slova jako kreativní, průbojný, expert v různých oborech… Uvědomil jsem si, že kombinace vlastností inovátora je skutečně unikátní. Jak by takový superman vypadal?

Zkoumáním nevjvýznamnějších rysů kreativní popřípadě inovativní osobnosti se zabývá řada odborníků. Od úplných teoretiků jako je Theresa Amabile po ryzí praktiky například majitele přední americké inovační agentury IDEO Toma Kelleyho. Ten ve své knize Ten Faces of Innovation pojmenoval několik osobností, ze kterých by měl být sestaven inovační tým:

Antropolog – Jedná se o člověka velmi zdatného v pozorování a vnímání lidské interakce s výrobkem, službou a okolím. Je schopen jednání pozorovaného porozumět a tím je zdrojem nápadů na inovace.

Experimentátor – Dokáže velmi rychle vytvořit prototyp a odzkoušet navrhované řešení v praxi. Rychle se učí z nevydařených pokusů.

Přenašeč (cross-pollinator) – Základním přínosem přenašeče je, že dokáže spojit dohromady zcela odlišné oblasti nebo obory, aby vznikla nová užitečná věc. Přenašeč obvykle studoval různé obory, má široké spektrum zájmů a dokáže jednotlivé různorodé přístupy a myšlenky syntetizovat do něčeho nového.

Překážkář (hurdler) – Dokáže svou energií překonat těžkosti na komplikované cestě inovačního projektu. Umí výborně vyjednávat a poradí si s každou překážkou.

Spojovatel (collaborator) – Základním přínosem spojovatele je, že dokáže spojovat lidi dohromady. Umí si snadno vytvářet známé a udržovat své kontakty.

Ředitel – Dokáže využít a rozvíjet potenciál jednotlivců týmu, aby bylo dosaženo společného cíle.

Architekt zkušenosti – Jedná se o osobu, jež se umí zaměřit na zkušenost zákazníka při použití určitého produktu. Zároveň je architekt schopen ji zlepšit.

Návrhář prostředí (set designer) – Vytváří základ a podporu inovačnímu projektu, tak aby odvedli členové týmu nejlepší práci. Důraz je kladen na fyzické prostředí práce.

Pečovatel (caregiver) – Dokáže odhalit potřeby uživatele navrhovaného produktu a pečovat o ně.

Vypravěč (storyteller) – Jedná se o osobu, která umí výborně komunikovat a vyjadřovat se prostřednictvím srozumitelných a lidem blízkých prostředků.

Všechny tyto role využívá společnost IDEO ve svých inovačních týmech. Definici inovačního supermana jsme našli. Obávám se však, že takových lidí na pracovním trhu v ČR příliš nebude. Nezbývá než se se vrátit k osvědčené praxi a svěřit inovační projekty vyváženým týmům, kteří dohromady takového inovačního supermana bohatě vynahradí.

Adam Novák

Autor se zabývá kreativním myšlením a byznys inovací

Foto: Dario Paniagua

Systémové myšlení usnadňuje řízení změn. Zjistěte jak

Adam Novák — Tue, 12 May 2015 05:27:01 +0000

Systémové myšlení jako způsob řešení problémů současného světa a řízení firem, to je hlavní náplň prvního ročníku konference European Sharing of System Thinking, která proběhne od 17. do 19. června 2015 v Autoklubu České republiky v Praze za mezinárodní účasti špičkových koučů, poradců a manažerů nadnárodních korporací. V rámci workshopů a diskuzí představí návštěvníkům aplikace technik systémového myšlení na řízení změn a management firem, v hlavní částí programu pak tyto postupy účastníci využijí k zamyšlení nad budoucí podobou bank a fungováním finančího sektoru.

European Sharing of System Thinking je první ze série konferencí zaměřených na konkrétní využití systémového myšlení k řešení komplexních problémů a zavádění změn v řízení firem a moderní společnosti jako celku. Obsahem se zaměřuje zejména na osvojení praktických postupů formou workshopů a vzájemné sdílení zkušeností mezinárodních odborníků z oblasti top managementu, ekonomického a státního sektoru i poradenství.

„Každá společnost, ať už se jedná o firmu nebo občany státu, potřebuje vědět a cítit, že veškerá rozhodnutí, která se v jejím okolí i uvnitř ní samotné dějí, jsou smysluplná a navzájem propojená. K tomu pomáhá systémové myšlení, které nabízí způsoby, jak řešit problémy novými nekonvenčními cestami, a přeměňovat potenciál zdánlivě ztracených projektů v reálné příležitosti,“ uvedl Peter Bach Lauritzen, autor konference a mezinárodní kouč.

Třídenní program konference zahájí Dennis Sherwood, bývalý výkonný ředitel společnosti Goldman Sachs a renomovaný autor publikací o systémovém myšlení v ekonomii. V obsahu svého příspěvku s názvem „Is there anyone there?“ představí způsoby využití systémového myšlení v politické sféře a zamyslí se nad vlivem rozhodování na vývoj větších navzájem propojených společenských systémů, zejména ekonomiky a mezinárodních vztahů.
Ústřední částí setkání pak bude přímá aplikace systémového myšlení na vybrané téma, kterým pro letošní ročník bude budoucí podoba bank. Diskuze proběhne pod moderací Petra Beneše a Andrey Šarochové ze společností Česká spořitelna a Komerční banka.

„Konference se nesnaží nalézt univerzální pravdu a zaručená řešení problémů pomocí systémového myšlení, ale vede účastníky k tomu, aby se odpoutali od zavedených a konzervativních postupů, které již nefungují,“ doplňuje Peter Bach Lauritzen.

Více informací a možnost registrace na webu konference.

Zdroj: TZ organizace

Konference představí inovativní přístup k vedení a řízení změn

Adam Novák — Mon, 04 May 2015 05:26:24 +0000

Zcela nový pohled na vedení a leadership představí Systemický institut, společnost sdružující špičkové profesionální kouče, na konferenci s názvem „Česká humanistická tradice a inspirace z českých dějin v moderním managementu“ již 26. května 2015 v pražské Podolské vodárně. Událost uvede Tomáš Sedláček, člen Národní ekonomické rady vlády, hlavní makroekonomický stratég ČSOB a bývalý poradce Václava Havla.

Konference otevírá plánovanou sérii workshopů s cílem představit řídícím pracovníkům ve firmách inovativní přístup k vedení a řízení změn, který je založen na systémovém myšlení a inspiraci životy a myšlenkami klíčových postav českých dějin.

„Náš současný pohled na vůdcovství, či jinak leadership, vycházel až doposud takřka výhradně z anglosaských vzorů, “ uvedl Vladimír Dvořák, prezident České asociace koučů. „Proto jsme doslova s lupou prošli životy a díla našich největších myslitelů a vůdců, jmenovitě například T. G. Masaryka, T. Bati, J. A. Komenského a vytvořili nový metodický přístup, založený na inspiraci příběhy těchto osobností a konkrétním využití poznatků v současném firemním prostředí,“ vysvětluje.

Účastníci konference Česká humanistická tradice a inspirace z českých dějin v moderním managementu se unikátním a zážitkovým způsobem seznámí s myšlenkami a okamžiky v životě osobností českých dějin, které byly klíčové pro období velkých změn, a pod vedením profesionálních koučů se je naučí aplikovat i do způsobu vedení v moderním managementu.
Vlastní program otevře Tomáš Sedláček, člen Národní ekonomické rady vlády, hlavní makroekonomický stratég ČSOB a v panelové diskuzi shrnou své zkušenosti s aplikací systemického myšlení do firemní praxe vrcholoví manažeři ze společností jako Česká pojišťovna, Honeywell, SIG Combibloc a Wüstenrot. Diskutujícím partnerem jim bude Pavel Kosatík, literární historik, novinář a spisovatel, držitel řady literárních a novinářských ocenění.

„V průběhu celé historie vidíme mnoho vynikajících příkladů, které se bez výhrad dají využít v řízení moderních organizací,“ doplňuje Klára Lauritzenová, zakladatelka Systemického institutu a akreditovaný kouč České asociace koučů. „Právě tyto inspirační zdroje a prvky myšlení budeme společně s účastníky ve workshopových programech na konferenci hledat, sdílet navzájem zkušenosti s jejich využitím a srovnávat s osobními poznatky z denní praxe.“
„Pracujeme s příběhy skutečných osobností, příklady odvahy i schopnosti čelit nezdarům a ukazujeme osudy vedené jasnými životními postoji. Chceme tak účastníkům poskytnou příležitost k hledání vlastního příběhu lídrovství,“ upřesňuje Magda Vašáková Loumová, profesionální kouč a členka Stavovské rady České asociace koučů.

Nová metodika je zaměřena zejména na techniky systémového myšlení a jejich aplikace na principy řízení nejen z pohledu humanistických principů, ale i moderních vědeckých výzkumů fungování sociálních systémů.

„Plnění ekonomických ukazatelů může snadno zastínit poslání firmy a smysl její existence na trhu. Pro trvalou udržitelnost výkonu firmy je však nutné hledat takové leadery, kteří umí dvě věci: dosahovat výsledků a současně naplňovat potřeby lidí, kteří ve firmě pracují. A to je právě základ humanistické tradice, na kterou se v rámci naší konference soustředíme,“ uzavírá Vladimír Dvořák, prezident České asociace koučů.

Více informací a registrace probíhá na webu konference.

Zdroj: TZ organizátora

Plánujete změnit pracovní postup nebo firemní strategii? Připravte se na odpor

Adam Novák — Thu, 05 Feb 2015 05:55:11 +0000

Každý, kdo někdy zkusil změnit lidem způsob jejich práce, získal velmi cennou zkušenost. A to že se lidé změnám přirozeně brání. Někdy k tomu může docházet i v případech, kdy mají tyto změny ve svém důsledku pozitivní dopad. Jak naložit s odporem vůči změnám a jak změnu prosadit efektivně?

Ať už jste manažer a prosazujete změnový projekt, nebo se jako podnikatel chystáte zcela změnit strategii společnosti, vždycky počítejte s tím, že se někteří zaměstnanci budou změnám bránit. Obecně řečeno, čím větší změna, tím větší úsilí musí být vyvinuto, aby se ji podařilo prosadit.

První otázkou je, zdali se má daná změna provádět rychle nebo pomalu. Někteří manažeři se přiklání k názoru, že je třeba si na nový stav zvykat naráz. Jiní se zase vydávají cestou pilotních projektů. Dělící čárou zde však většinou bývá naléhavost změny a velikost očekávaného odporu. Platí zde dvě základní pravidla:

1. S velikostí změny vzrůstá odpor
2. S naléhavostí změny vzrůstá riziko potenciálních ztrát

V praxi je proto vhodné řešit veliké změny spíše po malých kouskách. Nicméně čím naléhavější změna, tím je třeba ji provádět rychleji. Zatímco v nenaléhavých změnách můžeme zaměstnance do tvorby změny zapojit, v naléhavých změnách na to není čas. Vedle úvahy nad rychlostí provádění změny nám můžou také pomoci následující principy.

Zapojení zaměstnanců
Řada potřebných neúspěšných změn jednoduše zkrachovala na tom, že se s ní lidé neztotožnili a byli postaveni před hotovou věc. Pokud se jedná o nenaléhavou změnu, je vhodné do rozhodování zaměstnance zapojit. Minimálně můžeme změnu oznámit a nechat zaměstnance aby se vyjádřili. Mnohem účinnější však je, když se zaměstnanci stanou spolutvůrci dané změny. To lze provést například formou řešitelských workshopů, kde navrhnou své vlastní řešení problematické situace. Výsledná změna tak může být kombinací chtěného a připomínek zaměstnanců.

Komunikace je základ
Mají se zaměstnanci o změně před jejím nasazením dozvědět? Asi jiná situace bude, pokud firma mění majitele a do posledního dne není možné s ohledem na jednání tuto informaci sdělit. Na druhé straně je řada změn, které nemá cenu tajit. Přesto se však v praxi setkávám s tím, že je změna zaměstnancům jednoduše oznámena a tím to končí. Každá změna většinou generuje velké množství dotazů, zaměstnanci by měli dostat otázky na své odpovědi, jinak je nutné počítat s tím, že se ve vaší firmě začne vytvářet řada fám.

Opakování je matkou změny
Třetí princip, který v tomto článku otevřu, je princip opakování. Změna jako taková má co dočinění s učením. Určitě si každý vybavuje, kolikrát ve škole musel text ve skriptech přečíst, aby si jej zapamatoval. Podobně je to i se změnou. Pokud svou změnu odprezentujete a myslíte si, že tím to skončilo, velmi pravděpodobně se zakrátko věci vrátí do starých kolejí. Pro usazení změny je klíčový návyk zaměstnanců.

Prosazování větších změn je často oříšek, proto doporučuji zkombinovat všechny tři principy: zapojení, komunikaci a opakování.

Adam Novák

Autor se zabývá kreativním myšlením a byznys inovací

Samoorganizující týmy podporují inovace

Adam Novák — Mon, 14 Jul 2014 06:17:25 +0000

Podpořit inovace v organizaci můžeme také pomocí změny způsobu práce. Jednou z možností je ve vybraných útvarech zavést tzv. samoorganizující týmy. Článek vám ve stručnosti představí základní rysy a úskalí takového uspořádání organizace.

V rámci struktury organizace se dále doporučují tzv. samoorganizující (samo řiditelné) týmy. Jedná se o organizaci, která se skládá z přirozených pracovních skupinek, jejichž členové pracují na tom, aby vyrobili produkt, zavedli službu nebo plnily další podnikové funkce.

Základním rysem samoorganizujíích týmů je, že vedle provádění práce si svou činnost také sami řídí. Z tohoto důvodu zde formálně neexistuje přímý nadřízený. Role manažera je potlačena na úroveň kolegy, který spíše učí, koučuje ostatní a facilituje. Neurčuje však směr, ani ostatní neřídí. Autorita se tak přesouvá na lidi na nejnižších stupních.

Tyto skupiny se vyznačují vyšší produktivitou a flexibilitou a nižšími provozními náklady. Samoorganizující týmy nejsou určitě pro každého. Jejich implementace v organizační struktuře vyžaduje značné úsilí. Je třeba zaměstnance vést k orientaci na zákazníka, pochopení a sdílení firemní mise a vize. Dále se zaměstnanci musí naučit dovednosti spojené s prací v samo řiditelném týmu – rozhodování, plánování práce, komunikace a schopnosti nastavovat si sám cíle a neustále se zlepšovat.

Zdroje:
WILLIAMS, Ron. Self-Directed Work Teams: A Competitive Advantage. Quality Digest [online]. 1995 [cit. 2009-11-10]. Dostupný z WWW: .

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net.

Jak funguje inovační podnikový model Améba

Adam Novák — Mon, 26 May 2014 07:46:37 +0000

Některé organizační struktury jsou přímo navržené tak, aby podporovaly inovace a dokázaly čelit akceleraci změn v současné době. Jedná se například o organizační strukturu Améba. Pojďme se blíže podívat na to, jak takové uspořádání organizace vypadá.

Model Améba byl uplatněn ve společnosti Kyocera. Dr. Kazuo Inamori jej navrhl v době, kdy se společnost začala rozrůstat a bylo nutné ji rozdělit na menší části. Kyocera tak byla rozdělena na malé samoorganizující jednotky tzv. améby. Z lídrů améb se staly v podstatě obchodní partneři.

Tento organizační model je založen na pružnosti, autonomii vnitřní prvků, vnitropodnikatelství a sebeřízení zaměstnanců. Společnost se organizačně skládá z améb. Jedná se o malé útvary o 3-50 lidech, které se seskupují podle produktu nebo charakteru práce. Tyto améby mají vlastní rozpočet, jsou schopny samořízení, samokontroly a samoorganizace.

V rámci firmy uzavírají kontrakty mezi sebou a konkurují si. V čele takové firmy stojí zástupci jednotlivých améb. Améby mohou volně vznikat a pokud jsou neefektivní, lze je rozpustit.

Výhodou organizačního modelu améba bezersporu je obrovská flexibilita k vnějšímu prostředí. Zároveň jsou zde zaměstnanci vedeni k podnikatelskému přístupu. Každý zaměstnanec se může spontánně účastnit řízení a hraje v organizaci aktivní roli. Ve výsledku je tak firma řízená všemi aktivními. Na druhé straně systém vyžaduje opravdu přesné vnitrofiremní účetnictví jednotlivých améb a je třeba zajistit, aby všechny améby podporovaly cíle a strategii celé organizace.

Zdroje:

KISLINGEROVÁ, Eva. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací.

2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8.

http://global.kyocera.com/inamori/management/amoeba/index.html

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net.

Pět kroků na podporu kreativity v každé firmě

Adam Novák — Mon, 10 Mar 2014 05:00:01 +0000

Stát v dnešním světě v čele fungující a přední firmy je ve světě obchodu pomalu větším úspěchem než takovou společnost založit takzvaně z ničeho. Za takovým úspěchem se nejčastěji skrývá skupina odhodlaných lidí na správném místě, a zejména jedinečný přístup k firmě a jejím zaměstnancům s velkým důrazem na podporu kreativity v pracovním prostředí. Kreativita je totiž jedním z nejdůležitějších základů dobře fungující společnosti, která má v současnosti jakékoliv ambice na další profesionální posun a inovace. Právě proto vám v tomto článku přinášíme 5 jednoduchých, ale i náročnějších kroků, jak rozvíjet tento přístup ve vašich firmách.

1 . Motivujte

Nezapomínejte, že nejlepší zaměstnanec je motivovaný zaměstnanec. Jak se říká: „Jeden motivovaný vůl překoná tři apatické génie.“ Navazujte pozitivní vztahy se zaměstnanci, zjistěte si, co je zajímá a baví a hlavně, co je motivuje. Na někoho platí jen zvýšení platu, pro někoho to ale mohou být klidně dny volna navíc nebo jakékoliv různé benefity od vstupenek do fitka až po lístky na koncert.

2. Dbejte na názory zaměstnanců

Nezatracujte každý na první pohled netradiční nápad dříve, než nad ním seriózně zapřemýšlíte. Někdy se totiž z toho největšího extrému mohou vyklubat ty nejlepší nápady. Navíc pokud člověka s jedním špatným nápadem pošlete pryč s negativní reakcí, je možné, že už sám od sebe nikdy se žádným novým nápadem nepřijde.

3. Brainstorming

Pokud nevíte, o co jde, okamžitě si to nastudujte a začněte praktikovat. V ideálním případě se zkuste řídit pravidly brainstormingu i během každodenních aktivit ve firmě. Nereagujte negativně na nápady a dejte kreativnímu smýšlení volný průběh. Vymezte si čas a vytvořte vhodné podmínky pro brainstorming a výsledky se určitě dostaví.

4. Myslete i na sebe

Jste nedělitelnou součástí firmy, a proto se snažte podporovat i vlastní kreativitu. Noste s sebou poznámkový blok nebo použijte aplikaci v telefonu, která vám umožní kdykoliv a rychle zapisovat všechny vaše nápady. Díky tomuto kroku se už nikdy nestane, že byste litovali, že jste si ten „milionový“ nápad někam nezapsali.

5. Přestávky

Žádný člověk není stroj, který dokáže pracovat bez přestávky. Pokud vás tlačí termín, ale vidíte, že nové nápady přicházejí velmi pomalu, určitě myslete i na přestávky. Otevřete okna v kanceláři nebo se běžte projít na čerstvý vzduch. Pokud nezabere ani přestávka, je nejvyšší čas skončit a v práci pokračovat, až když budou zaměstnanci opět při smyslech.

Tento článek vznikl ve spolupráci s firmou MEDCOM, odborníkem z odvětví vybavení prodejen.

Autor: Peter Nagy

Image courtesy of AKARAKINGDOMS / FreeDigitalPhotos.net.

Intuit: I korporace může být inovativní

Adam Novák — Tue, 14 Jan 2014 06:39:25 +0000

Intuit je Americká softwarová společnost, která vyvíjí finanční software pro malé podniky. Tak jako řada IT firem byla i zde strategie zaměřená na optimalizaci procesu. V roce 2007 však přišla změna a nyní se Intuit řadí mezi nejinovativnější firmy. Výnosy z nových produktů, které před třemi lety neexistovaly, zde činí 100 mil. dolarů. Jakou změnou Intuit prošel?

Ředitel společnosti Brad Smith nazývá Intuit 30 letým startupem. On sám právě v roce 2007 zjistil, že pouze 4 z 50 produktů za poslední dekádu dosáhly výnosů přes 50 mil. dolarů. Rozhodl se proto radikálně změnit svůj přístup k inovacím. Jedním z výsledků je například to, že se hodnota akcií společnosti od roku 2009 ztrojnásobila.

Inovační přístup Intuitu je založený na dvou základních kompetencích:

– Inovace poháněná zákazníky

Intuit používá nástroje, které dokáží odhalit důležité dříve neřešené potřeby vztahující se k produktu.

– Design pro radost

Intuit vytvořil zcela nový proces, který napomáhá lepšímu doručení inovací zákazníkům. Ve společnosti vznikají malé týmy, které spolupracují, aby zajistily skvělou zkušenost s produkty a v konečném důsledku radost zákazníkům.

Co konkrétně tyto kompetence znamenají v praxi? Jedná se o vytvoření proinovativní podnikové kultury, radikální změnu procesů a zavední nových metod a praktik. Intuit například zavedl následující opatření:

Inovace Intuit provádí systematicky a jsou základní náplní činnosti většiny zaměstnanců.
Pro pochopení potřeba zákazníků se využívají metody empatického designu.
Zaměstnanci mají svou vlastní autonomii a mohou se 10 % času věnovat experimentům a zkoumáním vlastních nápadů.
Zaměstnanci intenzivně poznávají své zákazníky, naslouchají jim a třeba je i navštěvují doma a v práci.
Prostor Intuitu podporuje různé inovační nástroje, je plný tabulí, kde můžete diskutovat o zákaznících a vyvíjet nové nápady.
Prostředi firmy obsahuje tělocvičnu, kavárnu a zaměstnanci zde tráví čas rádi a společně probírají probíhající projekty.
Intuit poskytuje své „čerstvé“ produktové inovace pomocí webu Intuitlabs.com. Zákazníci si zde mohou vyzoušet zdarma své produkty a poskytnout zpětnou vazbu.

Připadá vám praxe Intuitu zajímavá a lákavá? Podívejte se na závěr na video z prostředí společnosti.

Zdroje:

Youtube.com

http://www.businessinsider.com/intuit-campus-tour-2013-2?op=1

http://www.forbes.com/sites/bruceupbin/2012/09/04/intuit-the-30-year-old-startup/2/

http://about.intuit.com/about_intuit/press_room/press_release/articles/2013/30YearOldStartup.html

http://www.innovationexcellence.com/blog/2013/07/09/field-trip-you-intuit/

The Innovation Expedition: Jak začít inovovat efektivně

Adam Novák — Mon, 09 Dec 2013 18:24:41 +0000

Inovace není jednoduchá, zdůrazňuje ve své knize Gijs van Wulfen. A dokládá toto tvrzení v několik příbězích úspěšných objevitelů. Jaké poučení si z jejich příběhů můžeme pro inovace vzít?

Bohatě ilustrovaná kniha The Innovation Expedition nabízí několik příběhu známých osobností. Autor například zkoumá cestu na měsíc Neila Armstronga, nebo se můžeme dočíst o tom, jak Christopher Columbus dobýval Ameriku.

Z životních příběhů osbností poté Wulfen sestavil seznam velmi poučných doporučení pro zavádění inovací.

1. Urgence

Dle autora je základem velké inovace určitá urgence, která v organizaci panuje. Důkazem může být potřeba cestovat po moři na východ za situace, kdy existující cestu odřizli Turci.

2. Vášeň

Že je vášeň významná pro inovace a kreativitu, tvrdí například i Emilie Franková ve své knize Kreativita a inovace v organizaci. Wulfen v knize dokládá, že mladý Neil Armstrong získal svou leteckou licenci již v 16 letech.

3. Nové technologie

Vývoj nového typu plavidla umožnil Columbusovi provést takto dlouhou plavbu. Nové technologie jsou jednoznačným motorem inovací.

4. Vytvrvalost

Při realizaci inovačního projektu nás čeká řada překážek, se kterými jsme nepočítali. Wulfen proto zařadil vytrvalost mezi svůj seznam ponaučení.

Obsah knihy nabízí několik zajímavých příběhů a řadu tipů, jak s inovacemi nakládat. Může také posloužit jako inspirace, pokud budeme o inovacích chtít mluvit na různých prezentacích. Více zajímavých postřehů si můžete přečíst v knize The Innovation Expedition.