Pro svou knihu autor čerpal z nejlepší literatury na toto téma ze zahraničí, kde se managementem inovací zabývají o něco déle, vlastní mnohaleté praxe v kreativních a inovativních oborech jako reklama a vývoj informačních systémů i působení u českého výrobce inovativních nemocničních lůžek LINET.
„Literatury o tématech kreativita a marketing je spousta, nicméně málokde se manažer skutečně dozví jaké přístupy a nástroje má manažer ve své firmě zavést, aby se zde zavádění kreativních nápadů do praxe s reálným přínosem skutečně dařilo. Přesně na toto jsem se ve své knize zaměřil“, říká autor publikace Adam Novák.
Základem publikace Inovace je rozhodnutí 6 klíčových kompetencí inovativní organizace: kreativní organizace, inovativní manažer, prostředí podporující inovace, produktová inovace, prosazování změn a rozvoj kompetencí organizace. Pomocí případových studií ze zahraničních i českých firem zde autor dokládá, že pouze kreativní nápad nestačí.
„Řada slibných příležitostí pro inovace naráží například na nepružné firemní procesy nebo jej naopak zabije svým přístupem někdo z vyšších pater organizace. Často se také zapomíná na kulturu, která vládne v organizaci. Ta by například měla podporovat zaměstnance k ochotě přiměřeně riskovat. Většinou to bývá obráceně,“ dodává autor Adam Novák.
Z tohoto důvodu se v jednotlivých kompetencích seznámíte například s tím, jak úspěšně prosadit svou inovaci v rámci firemních procesů i přes případný odpor některých oddělení nebo jak zavést firemní kulturu a procesy podporující inovace. Stěžejní část knihy se věnuje progresivním metodám v oblasti inovace výrobku nebo služby z empatického designu, které jsou populární mezi předními světovými inovátory.
Pokud potřebujete inovace ve své firmě podpořit, kniha Inovace rozhodnutí vás rozhodně inspiruje. Z některých případových studií se však mohou poučit i zkušení inovátoři. Knihu vydalo nakladatelství Grada v rozsahu 208 stran. Více informací o knize a ukázkový obsah zdarma naleznete na webu knihy Inovacejerozhodnuti.cz.
Bonus pro čtenáře Mámnápad.cz
Nakladatelský dům Grada poskytuje časově omezenou slevu ve výši 20 % na knihu Inovace je rozhodnutí. Slevu je možné uplatnit po zadání hesla Inovace při objednání přes e-shop: http://www.grada.cz/inovace-je-rozhodnuti_9498/kniha/katalog/, e-mailem: [email protected], nebo telefonicky 234 264 401.
Nabídka je platná od 15. února 2017 do 15. března 2017.
]]>Spolupráce mezi Nintendo a Sony pokračovala bez zájmu managementu. Energií a nadšením pro herní průmysl se však podařilo časem ostatní přesvědčit a Kutaragi získal potřebné peníze pro projekt, z něhož se po několika letech vyvinul dnešní PlayStation. Časem se zformovala samostatná organizační jednotka pro Sony PlayStation, jež se stala vysoce profitabilní.
Kolik podobných manažerů jako on dnes chodí po českých firmách? A kolik z nich časem svou firmu opustí a třeba si založí vlastní byznys? Pokud se ve vaší firmě pohybuje někdo jako Ken Kutaragi, patrně se jedná o takzvaného interního podnikatele. Není lepšího manažera pro inovační projekty. Dejte mu proto volnější ruku a možnost pustit se do inovací.
Zdroj: https://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Kutaragi
]]>Zkoumáním nevjvýznamnějších rysů kreativní popřípadě inovativní osobnosti se zabývá řada odborníků. Od úplných teoretiků jako je Theresa Amabile po ryzí praktiky například majitele přední americké inovační agentury IDEO Toma Kelleyho. Ten ve své knize Ten Faces of Innovation pojmenoval několik osobností, ze kterých by měl být sestaven inovační tým:
Antropolog – Jedná se o člověka velmi zdatného v pozorování a vnímání lidské interakce s výrobkem, službou a okolím. Je schopen jednání pozorovaného porozumět a tím je zdrojem nápadů na inovace.
Experimentátor – Dokáže velmi rychle vytvořit prototyp a odzkoušet navrhované řešení v praxi. Rychle se učí z nevydařených pokusů.
Přenašeč (cross-pollinator) – Základním přínosem přenašeče je, že dokáže spojit dohromady zcela odlišné oblasti nebo obory, aby vznikla nová užitečná věc. Přenašeč obvykle studoval různé obory, má široké spektrum zájmů a dokáže jednotlivé různorodé přístupy a myšlenky syntetizovat do něčeho nového.
Překážkář (hurdler) – Dokáže svou energií překonat těžkosti na komplikované cestě inovačního projektu. Umí výborně vyjednávat a poradí si s každou překážkou.
Spojovatel (collaborator) – Základním přínosem spojovatele je, že dokáže spojovat lidi dohromady. Umí si snadno vytvářet známé a udržovat své kontakty.
Ředitel – Dokáže využít a rozvíjet potenciál jednotlivců týmu, aby bylo dosaženo společného cíle.
Architekt zkušenosti – Jedná se o osobu, jež se umí zaměřit na zkušenost zákazníka při použití určitého produktu. Zároveň je architekt schopen ji zlepšit.
Návrhář prostředí (set designer) – Vytváří základ a podporu inovačnímu projektu, tak aby odvedli členové týmu nejlepší práci. Důraz je kladen na fyzické prostředí práce.
Pečovatel (caregiver) – Dokáže odhalit potřeby uživatele navrhovaného produktu a pečovat o ně.
Vypravěč (storyteller) – Jedná se o osobu, která umí výborně komunikovat a vyjadřovat se prostřednictvím srozumitelných a lidem blízkých prostředků.
Všechny tyto role využívá společnost IDEO ve svých inovačních týmech. Definici inovačního supermana jsme našli. Obávám se však, že takových lidí na pracovním trhu v ČR příliš nebude. Nezbývá než se se vrátit k osvědčené praxi a svěřit inovační projekty vyváženým týmům, kteří dohromady takového inovačního supermana bohatě vynahradí.
Autor se zabývá kreativním myšlením a byznys inovací
Foto: Dario Paniagua
]]>
1 . Motivujte
Nezapomínejte, že nejlepší zaměstnanec je motivovaný zaměstnanec. Jak se říká: „Jeden motivovaný vůl překoná tři apatické génie.“ Navazujte pozitivní vztahy se zaměstnanci, zjistěte si, co je zajímá a baví a hlavně, co je motivuje. Na někoho platí jen zvýšení platu, pro někoho to ale mohou být klidně dny volna navíc nebo jakékoliv různé benefity od vstupenek do fitka až po lístky na koncert.
2. Dbejte na názory zaměstnanců
Nezatracujte každý na první pohled netradiční nápad dříve, než nad ním seriózně zapřemýšlíte. Někdy se totiž z toho největšího extrému mohou vyklubat ty nejlepší nápady. Navíc pokud člověka s jedním špatným nápadem pošlete pryč s negativní reakcí, je možné, že už sám od sebe nikdy se žádným novým nápadem nepřijde.
3. Brainstorming
Pokud nevíte, o co jde, okamžitě si to nastudujte a začněte praktikovat. V ideálním případě se zkuste řídit pravidly brainstormingu i během každodenních aktivit ve firmě. Nereagujte negativně na nápady a dejte kreativnímu smýšlení volný průběh. Vymezte si čas a vytvořte vhodné podmínky pro brainstorming a výsledky se určitě dostaví.
4. Myslete i na sebe
Jste nedělitelnou součástí firmy, a proto se snažte podporovat i vlastní kreativitu. Noste s sebou poznámkový blok nebo použijte aplikaci v telefonu, která vám umožní kdykoliv a rychle zapisovat všechny vaše nápady. Díky tomuto kroku se už nikdy nestane, že byste litovali, že jste si ten „milionový“ nápad někam nezapsali.
5. Přestávky
Žádný člověk není stroj, který dokáže pracovat bez přestávky. Pokud vás tlačí termín, ale vidíte, že nové nápady přicházejí velmi pomalu, určitě myslete i na přestávky. Otevřete okna v kanceláři nebo se běžte projít na čerstvý vzduch. Pokud nezabere ani přestávka, je nejvyšší čas skončit a v práci pokračovat, až když budou zaměstnanci opět při smyslech.
Tento článek vznikl ve spolupráci s firmou MEDCOM, odborníkem z odvětví vybavení prodejen.
Autor: Peter Nagy
Image courtesy of AKARAKINGDOMS / FreeDigitalPhotos.net.
]]>
Bohatě ilustrovaná kniha The Innovation Expedition nabízí několik příběhu známých osobností. Autor například zkoumá cestu na měsíc Neila Armstronga, nebo se můžeme dočíst o tom, jak Christopher Columbus dobýval Ameriku.
Z životních příběhů osbností poté Wulfen sestavil seznam velmi poučných doporučení pro zavádění inovací.
1. Urgence
Dle autora je základem velké inovace určitá urgence, která v organizaci panuje. Důkazem může být potřeba cestovat po moři na východ za situace, kdy existující cestu odřizli Turci.
2. Vášeň
Že je vášeň významná pro inovace a kreativitu, tvrdí například i Emilie Franková ve své knize Kreativita a inovace v organizaci. Wulfen v knize dokládá, že mladý Neil Armstrong získal svou leteckou licenci již v 16 letech.
3. Nové technologie
Vývoj nového typu plavidla umožnil Columbusovi provést takto dlouhou plavbu. Nové technologie jsou jednoznačným motorem inovací.
4. Vytvrvalost
Při realizaci inovačního projektu nás čeká řada překážek, se kterými jsme nepočítali. Wulfen proto zařadil vytrvalost mezi svůj seznam ponaučení.
Obsah knihy nabízí několik zajímavých příběhů a řadu tipů, jak s inovacemi nakládat. Může také posloužit jako inspirace, pokud budeme o inovacích chtít mluvit na různých prezentacích. Více zajímavých postřehů si můžete přečíst v knize The Innovation Expedition.
]]>
Hlavním motivem knihy Štěstí doručeno je kromě štěstí samotného i svoboda v práci v podání velmi úspěšného Zapposu. Nicméně po dočtení je mi jasné, že jde o něco většího než o samotný Zappos — o hledání spokojeného života, pocitu uspokojení, nadšení, štěstí a v důsledku toho i o vydělání pořádného balíku peněz.
Pokud jste ještě neslyšeli o Zapposu, pak vězte, že je to firma, která se za necelých deset let dostala na obrat miliardy dolarů. V prodeji bot na Internetu. Výborné nakouknutí do firemní kultury Zapposu je k nalezení na blogu Peoplecommu, kde jsou i fotky a video.
Nicméně Zappos není první firmou autora této knížky Tonyho Hsieha. K Zapposu vedla dlouhá a klikatá cesta například i přes LinkExchange, který Tony spoluzaložil a asi po roce a půl ve svých 24 letech prodal Microsoftu za 265 milionů dolarů. Tedy ne špatný začátek. Ale teď ke knize.
Zhruba první polovina knihy byla dobrá a zábavná (s malým pocitovým ALE), nicméně druhá polovina byla výborná. Ale ono by to asi bez té první části nešlo — jen stěží by laskavý čtenář pochopil, kde se jednotlivé nápady a hodnoty berou. Každá situace a každý omyl byl cennou lekcí, ze které si autor dokázal vzít poučení a něco se ze své chyby naučit. Celé to do sebe ke konci zapadne. Tony vás provede svým dětstvím, studii, prvním zaměstnáním a vším dalším, co následovalo. Třeba i jeho vášní k pokeru a jeho poznáním, že zásadní část vítězství je ukryto ve správných protihráčích.
Přinutil jsem se znova zamyslet, co od života chci. Ptal jsem se sám sebe, čeho jsem chtěl dosáhnout, co jsem chtěl dělat a jestli bych si neměl sednout k jinému stolu. Z mých zkušeností jsem věděl, že nikdy není pozdě si přesednout. … Uvědomil jsem si, že se musím pustit do něčeho, co mě bude víc naplňovat, a že možná nehraju tu správnou hru. Po něčem, co mi připadalo jako vášnivý letní románek s pokerem, jsem se rozhodl, že je čas na pustit se do něčeho nového.
Byl čas přesednout k jinému stolu.
Samozřejmě tato metafora vypráví o reálném trhu: pokud vidíte, že na vašem trhu to zrovna moc nejde, ale přesto své firmě věříte, pak určitě není pozdě přejít na trh jiný, případně si ho vytvořit.
Nerad bych prozradil některé zvraty v ději knihy, tak snad jen naznačím, že v jeden moment nebyl Tony spokojen s prostředím, ve kterém pracoval. Naštěstí pro něj ho mohl opustit a hledat si jinou cestu a tak si začal opět užívat života a nacházet nové přátele.
Jak skupina rostla, uvědomil jsem si, že nová přátelství a narůstající propojení našeho rychle se rozvíjejícího kmene nám všem přinášela pocit stability a nadšení z nadcházející budoucnosti. Pocit propojení, který jsme všichni zažívali, nás dělal šťastnějšími a uvědomili jsme si, že to je něco, co nám chybělo od té doby, kdy jsme byli na vysoké. Bylo to něco, co jsme, stejně jako spousta lidí, ztratili při promoci, a neuvědomili si, jak moc jsme to postrádali, dokud jsme to zase náhodou nezískali zpátky.
Udělal jsem si takovou mentální poznámku, abych nikdy nezapomněl na hodnotu takového kmene, kde se lidé cítí opravdu propojení a vzájemně jim záleží na blahu těch druhých.
A přesně toto je jedna ze dvou hlavních myšlenek Zapposu. Postavit kmen (firmu) na první příčku žebříku hodnot. Druhou je zaměření na zákazníka a všeprostupující snaha mu co nejlépe vyhovět a nabídnout tu nejlepší podporu a pocit z nákupu. Tyto dvě věci jsou ve vzájemné souvislosti a jedna vychází z druhé. Navíc silná firemní kultura se nedá zkopírovat (na rozdíl od technologií či firemních procesů) a činí tak společnost odolnou proti konkurenci.
Tony vás zcela jistě přesvědčí, že rozdávat štěstí by mělo být vaším životním cílem. Celkově fenomén štěstí knihou prostupuje jako červená nit a vzbudilo to ve mě zájem se o tom dozvědět víc. Líbila se mi i jedna z definic, která štěstí dělí do tří kategorií:
Bohužel to vypadá, že většina z nás jde po tom prvním druhu štěstí a ty další si nechává na později, až po dosažení Radosti. Avšak správnou strategií by mělo být zajištění Vyššího záměru jako prvního, poté přidat Zápal a až poté se věnovat Radosti.
Obsahem Štěstí doručeno je i spousta menších příspěvků lidí, kteří se s Tonym a Zapposem setkali, a jejich pohledem na celou věc. Některé takové příspěvky byly výborné a dodaly knize další rozměr, ale nerad bych je vytrhával z kontextu knihy. Mám však takový dojem, že některé, co budou samotné dávat smysl, se tady časem objeví.
Neubráním se porovnání s Podivínem — Podivín byl víc o podnikání a vydělávání peněz skrz spokojené lidi. Na druhou stranu Štěstí doručeno je o budování kmene (kolektivu), který má společnou myšlenku a vydělávání peněz tak nějak přichází až v druhém sledu. Zappos je určitě i o hrdosti, pro takovou firmu pracovat. Lidé tam chtějí pracovat, chtějí Zapposu dát to, co dává Zappos jim — štěstí. Už to asi zní jako klišé, ale není to v životě to nejdůležitější? Být šťastný? A po přečtení této knihy jsem se šťastný cítil. Už jenom to za přečtení stálo. Štěstí doručeno kouká na svobodu v práci z trochu jiného úhlu, ale Podivín mě bavil o maličký kousek více. Pořád je to ale výborná kniha, která za to stojí.
A co vaše pracovní prostředí? Je to jeden šťastný kmen, pro který vás baví pracovat?
Michal Pulda
]]>
Jednoho zimního večera hledal profesor Michiganské university Scott E. Page nějaké rozptýlení. Udělal počítačový model, ve kterém se naprogramovaní agenti snažili vyřešit obtížný problém. V jedné variantě byli agenti nastaveni jako homogenní skupina těch nejlepších z nejlepších; takové ty mozky lidstva, říkejme jim třeba Mensa. Naproti tomu druhá skupina byla více variabilní, byly přítomny různé přístupy k řešení problémů a různá úroveň talentu, někteří chytří a někteří méně. Druhou skupinu bychom pravděpodobně sestavili, kdybychom z průměrné vysoké školy vybrali všechny ty, kteří nosí hnědé ponožky.
Page s překvapením zjistil, že hnědoponožkáři s přehledem překonali Mensu — ty nejlepší z nejlepších. Page tedy trošku poladil svůj kód, pozměnil způsob, kterým se agenti navzájem ovlivňují a pustil model znovu. Opět zvítězily hnědé ponožky. Tak tedy celý model přepsal do jiného programovacího jazyka, ale ponožkáři vítězili znovu a znovu.
Co původně začalo jako nevinný projekt pro zkrácení dlouhé chvíle se pro Scotta E. Pagea změnilo v přes deset let trvající výzkum, který vyvrcholil knihou The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies vydanou roku 2007. V té se Page se snaží vysvětlit, proč skupiny dokáží překonat experty.
Jeho pointa je nasnadě: rozdílem je právě různorodost. Skupiny expertů mají v našem kontextu nevýhodu, že jsou značně homogenní a zpravidla tak mají stejné zvyklosti a postupy, jak řešit konkrétní problém, neřkuli, že se na problém dívají z jednoho pohledu. Oproti tomu širší skupina různorodých jedinců se na problém dívá z mnoha směrů a ví, že se dá řešit několika různými způsoby (a nebo jejich kombinací).
Samozřejmě ne každá skupina jedinců může experty překonat. Jsou zde například určité inteligenční a znalostní předpoklady — však i naše skupina hnědých ponožek, o které jsme se bavili výše, je výběrem z vysoké školy. Dále musí být skupina schopna spolupracovat, vzájemně se neomezovat, přijímat nové podněty, rozumně vyhodnocovat informace… inu není toho málo.
Každopádně stojí za zváženou fakt, že každý jedinec má nějaký talent či znalost, jež se hodí někomu jinému. V naší době už nemusí být tak složité tyto dva najít a propojit. Renesanční myslitel Michel de Montaigne jednou řekl: „Nikdy nebylo dvou stejných názorů, stejně jako dvou stejných vlasů či zrn. Nejvíce universální kvalitou je různorodost.“ Je nám tedy jasné, že to, co máme všichni společné, je naše rozdílnost, což nemusí být zákonitě ke škodě.
Jak toho využít v reálu? O hodně přístupech platí, že nejdůležitější je se je dozvědět. Všichni děláme to či ono nevědomky, podvědomě. Nicméně pokud to dokážeme vyslovit a pojmenovat, lépe se na to dokážeme zaměřit a využít toho.
Pokud jste účastníkem týmu, který má za úkol myslet a zasekli jste se na místě, pak se nebojte přizvat někoho dalšího. Je jedno, že naruší váš (možná homogenní) tým. Tím lépe! Už naši předci říkali, že víc hlav víc ví. Ne všichni členové týmu musí být dokonalí experti; důležitý je široký rozhled a určitá znalost nejméně jednoho oboru. Často jsem svědkem toho, kdy skupina vyčlení určitý názor či přístup jednotlivce bez toho, aby posoudila důsledky svého chování. Může to být právě ono vyčleněné, co by posunulo tým kvalitativně výš. Neznámé se nám podvědomě nelíbí a máme z něho strach, ale… Jako lidé se dokážeme dobře doplňovat, využijme toho — vědomě a i ve firemním prostředí.
Informace byly čerpány z knihy Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd is Driving the Future of Business, kterou napsal Jeff Howe.
A co ve vaší práci, ve škole či u vás doma — využíváte lidské různorodosti? Nebo se spíš zamykáte do expertních klubů?
Michal Pulda
Zdroje:
„Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net“.
]]>Prvky firemní kultury lze stanovit i na úrovni mezilidského chování a způsobu myšlení. Jedná se například o následující rysy:
Kultura řešení problémů – Úspěšné firmy dokážou problémy oddělit od lidí a aktivně je řeší. Konflikt je zde motorem optimalizace.
Orientace na budoucnost – Na rozvoj společnosti a zvažování budoucích alternativ se alokuje dostatek času.
Nápady a experimentování – Jednotlivé úkoly nevykonávají všichni zaměstnanci pouze podle předem stanovených pravidel, je zde prostor i pro zkoušení nových postupů.
Iniciativa a autonomie zaměstnanců a týmů – Zaměstnanci a týmy se rozhodují o způsobech, jak dosáhnou firemních cílů, iniciativě se nekladou organizační bariéry.
Tolerance a otevřenost – Management sdílí maximum informací a informačním tokům nejsou kladeny bariéry mezi jednotlivými odděleními. Ve společnosti je vysoká tolerance vůči odlišným názorům.
Výše uvedené body jsou pouze základem, na kterém lze inovativní organizační kulturu stavět. Vhodná organizační kultura je předpokladem pro fungování jakéholiv inovačního procesu nebo systému zlepšovacích návrhů, proto by neměla být nikdy podceňována.
Autor: Adam Novák
Autor se specializuje na inovace a aplikovanou kreativitu
Zdroje:
RUNCO, Mark A., PRITZKER, Steven R. Encyclopedia of creativity
LUKÁŠOVÁ, Růžena, NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku
BARTES, František. Inovace v podniku
]]>