Idea management svým způsobem připomíná koncept crowdsourcingu. Sběr nápadů se však typicky provádí v rámci jedné organizace. Nejčastěji probíhá pomocí intranetu nebo specializovaných systémů. Stále se však sektáváme i se schránkami, kam mohou zaměstnanci vkládat formuláře s nápady. Typicky idea management systém zahrnuje následující prvky:

1) Kampaně pobízející zaměstnance k tomu, aby přicházeli s nápady v oblastech, které jsou pro firmu strategicky důležité, nebo se vztahují k nějakému aktuálnímu problému, jež je třeba řešit.

2) Pravidelný sběr nápadů buď ve formě meetingů zaměstnanců, nebo prostřednictvím počítače.

3) Vyhodnocování nápadů dle jejich kvality a použitelnosti. Vyhodnocení má být pokud moţno rychlé a efektivní. Autor by měl na svůj nápad dostat konstruktivní zpětnou vazbu.

4) Implementace vybraných nápadů v praxi a odměňování autorů. S nasazením nápadů do praxe by se nemělo otálet, neboť se tím zvýší jejich účinnost. Systém odměňování musí být transparentní, zakomponovaný do firemních procesů a měl by se odměňovat pouze nápad nikoliv jeho zavedení.

5) Měření a optimalizace procesu. Systém by měl být měřen na základě stanovených metrik např. počtu nápadů na zaměstnance nebo počtu nápadů za konkrétní oblast.

Pokud vás zaujala možnost využít nápadu svých zaměstnanců, neváhejte a uspořádejte svou první „kampaň“. Idea management systémy však zpočátku trpí porodními bolesti a po prvním nadšení se počet nápadů radikálně sníží. Pokud to myslíte se zavedením idea managementu vážně, je lepší obrátit se na odborníky.

Autor: Adam Novák
Autor se specializuje na zvyšování inovační schopnosti organizace

O čem je projekt StarMe.cz?
StartMe.cz je nástroj pro hledání lidí do týmu, když chcete začít startup. Zkráceně říkám, že je to startupová seznamka.

Jaké benefity přináší projekt startupistům?
Slovo startupista je hrozné. Startupy by neměly být životním stylem. Startupy jsou tvrdý byznys a na nějaké „startupování“ tu není prostor.
StartMe.cz je nástroj usnadňující hledání a nacházení lidí do týmu v nejrannějších fázích startupu. Benefitem je rychlost hledání a relevatnost registrovaných lidí. Oproti třeba startupjobs.cz si na StartMe.cz můžete dovolit jít, i když jste fakt v začátcích, nebo prostě máte chuť a schopnosti dělat na něčem zajímavém a hledáte tu správnou příležitost.

Kolik profilů na seznamce aktuálně je?
Momentálně necelé čtyři desítky veřejných (+několik skrytých). Uvážíme-li, že krom Facebookových skupin a osobní propagace na WebExpo 2013 jsem to od spuštění (před rokem) vůbec nepromoval, tak to není tak špatný výsledek. Můj odhad je, že aktivních uživatelů může tahle služba mít v českých podmínkách maximálně několik stovek. Možná ale ČR podceňuju.

Kdo všechno patřil do vašeho týmu?
Napsal jsem to sám asi za měsíc. Byl to pro mě takový tréninkový projekt. S chutí do toho však zapojím kohokoli, komu se ten nápad líbí a rád by ho rozvíjel. Tedy vlastně ne úplně kohokoli, když o tom tak přemýšlím. Já na to ale bohužel nemám ten čas, co by si to zasloužilo.

Jakým způsobem jste na takový nápad přišli?
Jako obvykle, sám jsem měl tu potřebu. Chtěl jsem se do nečeho zajímavého zapojit, ale neměl jsem žádné kontakty. Networking je v Česku strašně neefektivní a startupové komunity slabé.
Chtěl jsem lidem jako já dát příležitost získat rychle relevantní kontakty.

Co bylo při přípravě projektu nejtěžší?
Pro mě to byla celkem radost na tom dělat. Vyčlenil jsem si na to nějaký čas a v tom čase jsem to dostal do nějaké prezentovatelné podoby. Na opravdové překážky jsem nenarazil.

Co byste doporučili ostatním, pokud chtějí realizovat svůj nápad?
Aby si udělali pořádnou validaci toho nápadu. A hlavně aby okolo toho nápadu nedělali tajnosti. I kdyby to byl skvělý nápad, stejně ho dostalo už dalších mnoho lidí i jen v rámci republiky. Je potřeba o nápadech mluvit, získávat zpětnou vazbu a přizpůsobovat je realitě – tedy skutečně relevantní zákaznické skupině.
Pár myšlenek na téma validace jsem před rokem sepsal na svůj blog, doporučuju přečíst.

Na čem pracujete teď?
Dělal jsem na větší zakázce pro jednu vznikající firmu. Tu jsem koneckonců získal díky intenzivnímu networkingu, který jsem dělal tak rok a půl zpátky. Pak jsem trochu cestoval, abych si pročistil myšlenky. Teď mám zase období, kdy ověřuji nějaké své nápady, uvidíme, zda z toho něco bude.

Děkujeme za odpovědi a přejeme ať jsou pro vás i další projekty radostí.

V rámci struktury organizace se dále doporučují tzv. samoorganizující (samo řiditelné) týmy. Jedná se o organizaci, která se skládá z přirozených pracovních skupinek, jejichž členové pracují na tom, aby vyrobili produkt, zavedli službu nebo plnily další podnikové funkce.

Základním rysem samoorganizujíích týmů je, že vedle provádění práce si svou činnost také sami řídí. Z tohoto důvodu zde formálně neexistuje přímý nadřízený. Role manažera je potlačena na úroveň kolegy, který spíše učí, koučuje ostatní a facilituje. Neurčuje však směr, ani ostatní neřídí. Autorita se tak přesouvá na lidi na nejnižších stupních.

Tyto skupiny se vyznačují vyšší produktivitou a flexibilitou a nižšími provozními náklady. Samoorganizující týmy nejsou určitě pro každého. Jejich implementace v organizační struktuře vyžaduje značné úsilí. Je třeba zaměstnance vést k orientaci na zákazníka, pochopení a sdílení firemní mise a vize. Dále se zaměstnanci musí naučit dovednosti spojené s prací v samo řiditelném týmu – rozhodování, plánování práce, komunikace a schopnosti nastavovat si sám cíle a neustále se zlepšovat.

Zdroje:
WILLIAMS, Ron. Self-Directed Work Teams: A Competitive Advantage. Quality Digest [online]. 1995 [cit. 2009-11-10]. Dostupný z WWW: <http://www.qualitydigest.com/nov95/html/selfdir.Html>.

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net.

]]> https://www.mamnapad.cz/samoorganizujici-tymy-podporuji-inovace/feed/ 0 https://www.mamnapad.cz/jak-funguje-inovacni-podnikovy-model-ameba/ https://www.mamnapad.cz/jak-funguje-inovacni-podnikovy-model-ameba/#respond Mon, 26 May 2014 07:46:37 +0000 https://www.mamnapad.cz/?p=2292 Některé organizační struktury jsou přímo navržené tak, aby podporovaly inovace a dokázaly čelit akceleraci změn v současné době. Jedná se například o organizační strukturu Améba. Pojďme se blíže podívat na to, jak takové uspořádání organizace vypadá.

Model Améba byl uplatněn ve společnosti Kyocera. Dr. Kazuo Inamori jej navrhl v době, kdy se společnost začala rozrůstat a bylo nutné ji rozdělit na menší části. Kyocera tak byla rozdělena na malé samoorganizující jednotky tzv. améby. Z lídrů améb se staly v podstatě obchodní partneři.

Tento organizační model je založen na pružnosti, autonomii vnitřní prvků, vnitropodnikatelství a sebeřízení zaměstnanců. Společnost se organizačně skládá z améb. Jedná se o malé útvary o 3-50 lidech, které se seskupují podle produktu nebo charakteru práce. Tyto améby mají vlastní rozpočet, jsou schopny samořízení, samokontroly a samoorganizace.

V rámci firmy uzavírají kontrakty mezi sebou a konkurují si. V čele takové firmy stojí zástupci jednotlivých améb. Améby mohou volně vznikat a pokud jsou neefektivní, lze je rozpustit.

Výhodou organizačního modelu améba bezersporu je obrovská flexibilita k vnějšímu prostředí. Zároveň jsou zde zaměstnanci vedeni k podnikatelskému přístupu. Každý zaměstnanec se může spontánně účastnit řízení a hraje v organizaci aktivní roli. Ve výsledku je tak firma řízená všemi aktivními. Na druhé straně systém vyžaduje opravdu přesné vnitrofiremní účetnictví jednotlivých améb a je třeba zajistit, aby všechny améby podporovaly cíle a strategii celé organizace.

Zdroje:

KISLINGEROVÁ, Eva. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací.

2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8.

http://global.kyocera.com/inamori/management/amoeba/index.html

Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net.

Technika brainstormingu byla publikována již v roce 1953 Alexem Osbornem, který ji popsal pomocí 4 snadných pravidel:

• Vyprodukujte tolik nápadů, co je ve vašich silách.
• Tvořte nápady co nejdivočejší.
• Stavte na nápadech, které vytvoří lidé kolem vás.
• Vyhněte se hodnocení nápadů ostatních.

Ačkoli brainstorming funguje pro mnohé dobře, už rok po publikování knihy Applied Imagination, kde byl brainstorming uveden, vyšla studie tvrdící, že technika nefunguje zase až tak skvěle. Metodika výzkumu byla jednoduchá. Psychologové nechali přemýšlet nad problémem 2 rozdílné skupiny lidí o čtyřech členech. Jednou to byly takzvané reálné skupiny, tedy čtyři lidé pracující pohromadě podle pravidel, která brainstorming stanovuje. Podruhé byly využity virtuální skupiny, kdy každý pracoval sám a jejich nápady se po odečtení duplicit sečetly. Vítězem studie se staly (pro mě překvapivě) virtuální skupiny.

Asi nejvýznamněji se tímto problémem zabývá duo pánů Michael Diehl a Wolfgang Stroebe z Univerzity Eberharda Karla v Tübingenu. Ti sečetli, že ani v jedné studii na toto téma neměly reálné skupiny lepší výsledky, než skupiny virtuální. Nikdy nebyla kvantita nápadů vyšší v podání brainstormingových skupin a to ani jednou z 25 zkoumaných příkladů. Dokonce přišli na to, že ve značné části reálných skupin byla produktivita poloviční. Zkoumána nebyla jen kvantita ale i kvalita; výsledek byl opět ve prospěch virtuálních skupin, u kterých bylo nalezeno větší množství dobrých nápadů.

Proč brainstorming nefunguje?

Důvodů, proč má brainstorming horší výsledky, je samozřejmě povícero. Nicméně to nebude chybou v jeho designu — však je využíván v řadě organizací, kde to s inovací myslí vážně — třeba v IDEO, jehož bývalý manažer a bratr zakladatele Tom Kelley se nechal slyšet, že „problém s brainstormingem je ten, že si každý myslí, že ho dělá [i když to tak není].“

Každopádně Michael Diehl a Wolfgang Stroebe ve své práci definovali další příčiny tohoto jevu:

• fenomén vyžírky — to jsou ti účastníci, kteří necítí potřebu se zapojit do generování nápadů a práci rádi nechají na ostatních, jelikož vědí, že výstupy jsou anonymní (a určitě bude na vině i jev sociálního zahálení),
• strach z hodnocení — je přítomný v některých členech skupiny a ti pak neříkají své odvážné nápady s tím, že se bojí odsouzení ostatních (i kdyby odsouzení bylo nevyřčené),
• zablokování.

Důvod, proč je poslední položka bez vysvětlení, je sporadický — je to náš viník. Výše uvedení ve své studii dochází k závěru, že právě zablokování je zodpovědné za většinu rozdílu v kvantitě nápadů mezi brainstormingovou a individuální skupinou.

Při brainstormingu mluví najednou pouze jedna osoba (více osobám by najednou nebylo rozumět) a to nám vytváří podstatný problém. Naše krátkodobá paměť není schopna vymýšlet nové nápady a zároveň schraňovat ty staré, které ještě nebyly vyřčeny. Tudíž, pokud jsme blokováni v prezentaci našich myšlenek v zájmu toho, aby někdo jiný dořekl ty své, pak se celkem jednoduše může stát, že je zapomeneme. Zablokování vysvětluje i další jev, dobře pozorovatelný při brainstormingu: čím větší máme skupinu, tím méně nápadů na hlavu vyprodukuje. Čas tlačí a na každého není čas.

Medicína pro brainstorming

Není třeba brainstorming hned zatracovat, stačí ho lehce upravit a bude fungovat jako zamlada. Zkuste následující postup:

1. Před tím, než se skupina sejde, dejte členům nějakých dvacet minut na individuální přípravu. Tímto se vyvarujete situace, kdy předem připravené nápady budou zapomenuty či zamluveny a navíc to donutí moderátora diskuse připravit dobře strukturovaný popis problému.
2. Začněte se skupinovou prací, ale vyvarujte se pouhého čtení položek na seznamu. Všechny nápady, které vyplynou z diskuse napište na tabuli nebo na papír. Motivujte účastníky, aby si všechny své nápady hned zapisovali, než je zapomenou.
3. Jako moderátor si hleďte toho, aby participovali všichni.
4. Na konci sezení by měly být takřka všechny nápady probrány (na všechny pravděpodobně nezbude čas).

Nyní víte, na co si dát při brainstormingu pozor, teď můžete zkusit vymyslet i další způsoby, jak ho vyléčit. Podělte se o to, prosím, v diskusi.

Brainwriting na závěr

Už několikrát jsem se zmínil, jak důležité je si všechno psát. Na přetřes přichází brainwriting, tedy psaní vzané do extrému a nasazené na logiku brainstormingu. Brainwriting je způsob, jak pracovat ve skupině a přesto mít individuální prostor ke generování nápadů. Není to ani složité: podobně jako u brainstormingu si všichni sednou u jednoho stolu, ale nyní si vezmou tužku a papír. Jeden papír je umístěn i ve středu stolu tak, aby na něj každý dobře dosáhl a dobře ho viděl. Moderátor přednese problém a každý účastník sepíše (nebo nakreslí) nápady na svůj papír a poté své poznámky vymění za papír ve středu stolu. Papíry tímto způsobem putují, každý má právě jeden a stejně tak jeden zůstává na stole. Když si účastník vezme papír ze středu, přečte nápady a s ostatními na nich pracuje. Pakliže jsou nápady vyčerpány, papíry se vymění a diskutují se další.

Úmyslem je různými způsoby spojovat jednotlivé nápady a dát každému možnost aktivně se podílet na tvorbě řešení. Dokážu si představit, že to bude fungovat dobře i online, kdy budu komentovat nápady ostatních a při tom s ostatními mluvit (například přes Skype).

Co vy a brainstorming? Máte nějaké další postřehy o jeho limitacích a jejich možná řešení?

Michal Pulda

http://www.probermeto.cz

Zdroje:

„Image courtesy of David Castello / FreeDigitalPhotos.net“.

Otevřený brainstorming se konal 14.8. v Praze. Celkem se sešlo 5 lidí a vymysleli jsme stovky nápadů na různá témata účastníků.

V první fázi jsme si položili otázku, jak můžeme získat více zákazníků a zlepšit služby úklidové firmy. V rámci druhého bloku jsme řešili, jakým způsobem motivovat lidi, aby se snažili být úspěšný. Třetím a posledním tématem bylo hledání nového názvu služby. Vymýšleli jsme název pro speciální projekt spojený s 3D tiskem.

Na tuto akci navážeme dalším Otevřeným brainstormingem zdarma. Přidejte se a nechte skupinu řešit váš problém nebo výzvu! Termín je stanoven na 10.9. od 17.00. Registrace probíhá zde.

Prvky firemní kultury lze stanovit i na úrovni mezilidského chování a způsobu myšlení. Jedná se například o následující rysy:

Kultura řešení problémů – Úspěšné firmy dokážou problémy oddělit od lidí a aktivně je řeší. Konflikt je zde motorem optimalizace.

Orientace na budoucnost – Na rozvoj společnosti a zvažování budoucích alternativ se alokuje dostatek času.

Nápady a experimentování – Jednotlivé úkoly nevykonávají všichni zaměstnanci pouze podle předem stanovených pravidel, je zde prostor i pro zkoušení nových postupů.

Iniciativa a autonomie zaměstnanců a týmů – Zaměstnanci a týmy se rozhodují o způsobech, jak dosáhnou firemních cílů, iniciativě se nekladou organizační bariéry.

Tolerance a otevřenost – Management sdílí maximum informací a informačním tokům nejsou kladeny bariéry mezi jednotlivými odděleními. Ve společnosti je vysoká tolerance vůči odlišným názorům.

Výše uvedené body jsou pouze základem, na kterém lze inovativní organizační kulturu stavět. Vhodná organizační kultura je předpokladem pro fungování jakéholiv inovačního procesu nebo systému zlepšovacích návrhů, proto by neměla být nikdy podceňována.

Autor: Adam Novák

Autor se specializuje na inovace a aplikovanou kreativitu

Zdroje:

RUNCO, Mark A., PRITZKER, Steven R. Encyclopedia of creativity

LUKÁŠOVÁ, Růžena, NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku

BARTES, František. Inovace v podniku